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新聞來源http://news.hexun.com/2013-10-29/159175330.html

內容來南庄鄉二胎房貸自hexun新聞

榨取衰退品牌的 剩餘價值

作者 戴維·A·阿克很多管理學書籍都引用過下面兩個“形似神異”的段子：通用汽車公司總裁斯隆曾說：“把我的資產拿走吧，隻要把公司的人才團隊留下，5年後一切都將失而復得。”可樂公司創始人艾薩·坎德勒則言 ：“假如可口可樂的所有財產突然化為灰燼，隻要還擁有‘可口可樂’這塊商標，我在半年後肯定將重新擁有一個與現在規模完全一樣的新的公司。”但在實踐中，我們沒聽說哪個偉大企業因一場大火而一蹶不振，卻有無數曾一度輝煌的團隊試圖東山再起時，卻無論如何也舊夢難圓。也許直到這時，他們才真正明白“時勢造英雄”的涵義。盤點“工業革命”以來的商業英雄，無論是比爾·蓋茨、洛克菲勒、松下幸之助、喬佈斯，還是中國的張瑞敏、宗慶後、王健林，成就其一世英名的企業在他們剛接手或創辦時，幾乎一無例外都是屬於新興行業。這也意味著，在衰退行業進行投資，幾乎沒有成功的可能。但我們可以勸告創業者在選擇項目時規避夕陽行業，但對於那些已經創業成功的企業，一旦發現自己所經營的品牌和它所處的行業已經日薄西山，又該如何?盡管曾經風光無限的力士香皂市場影響持續下滑，但憑借公司其他強勢產品，仍然創造瞭2500萬美元的銷量，毛利率高達50%合理放棄是王道在衰退行業投資已出現衰弱跡象的品牌，幾乎沒有為財務報表上增加利潤的可能。另外，對於一個擁有多個品牌的企業，這樣的投資還意味著要從其他更有前景的品牌或業務領域撤出資金——假如每個品牌都要求追加資金，甚至都拿自己的利潤進行再投資，那麼有些品牌(特別是新品牌)就會因為缺乏資源而饑餓致死。因此，傳統的管理學認為，如果沒有希望實現某個品牌的返老返童，最合理的辦法是盡快放棄對這些品牌的投資。因為所謂的老品牌，往往都已成為企業文化的一部分，而且，簡單粗暴放棄一個老品牌，不僅會損害企業文化，還會帶來其他連帶的市場影響。所以，無論是管理者還是投資人，都應該在感性上更溫和，而在理性考量上更經濟的方式處理走向衰退的品牌。也就是說，當品牌隻是衰老瞭而並沒有感染化膿，一般要避免自以為英雄氣概地進行“斷腕”，隻能像個怕疼的孩子那樣悄悄“抽血”。抽血策略的定義就是，一方面減少給品牌投資，一方面繼續從品牌獲取超過該投資的額外現金流，以榨取品牌“剩餘價值”。有血可抽是前提從一個衰老品牌身上“抽血”，往往會導致該品牌的銷量和利潤的繼續下降，加速其消亡。因此，實施該策略必須符合以下幾個必要條件：一，無論是該品牌還是它所處的行業，確已回天無力;二，無論是從財務，還是協同作用上，都不會對企業產生重要影響;三，銷量下降將有序發生而不會出現猝死或突然病危，從而能夠為實施抽血策略提供足夠的時間與空間。當然，還需要一個充分條件：企業有更有價值或者更需要投入資金的地方。在具體戰術上，抽血策略可以根據實際情況確定激進程度。比較溫和的戰術，是繼續為品牌投入必要的資金，不以實現增長為目標，而以保留或保持品牌定位，這類似於醫療界的“支持性療法”，不可能治愈，但以維持“生命體征”為底線。另一種更激進的“吸脂策略”，則是大幅削減運營開支，同時提高價格(很多人可能想象不到，對於衰退品牌還能用這一招吧?)，從而最大限度地增加正現金流，並避免任何額外資金的投入。中國人熟知的力士香皂的故事，便是激進型抽血案例的典型。 聯合利華公司的力士美容香皂，曾經“10個好萊塢明星9個在用”。上世紀80年代娜塔莎·金斯基的廣告，幾乎讓所有擁有電視的中國人都知道瞭“力士”。但從此以後，力士美容香皂的廣告宣傳停止瞭15年，市場份額也低於3%。不過，力士美容香皂搭借著利華公司的其他強勢產品，仍然創造瞭2500萬美元的銷量，毛利潤率仍然高達50%!能否管理是關鍵從以上這個案例，我們可以看出如果企業、品牌和所處行業出現瞭以下幾個特征，則更適用於激進的吸脂策略：一是相關行業並沒有以過快的速度衰退;二是行業中仍有零星的持久需求，可以保證衰退速度較為緩和;三是價格結構穩定在某一水平上，企業仍然有利可圖;四是品牌具有足夠的顧客忠誠度，不會因為“抽血”而驟然失去市場地位和品牌形象，雖然市場份額有限，但仍能“抽”出相當的銷量和利潤;五是抽血策略可以成功地進行管理。這裡尤其需要強調的是第五條。如何有效管理，是抽血策略在執行中一個最嚴重的問題。對抽血策略心存疑慮，會從內外兩方面對整個策略產生幹擾作用。從內部來說，員工士氣和企業文化會受到損害;從外部來說，首先會使得顧客也失去信心——當你自己都對這個品牌和產品失去希望瞭，你還能指望別人對你抱有信心嗎?更重要的是，競爭對手會借題發揮，對你進行猛烈的攻擊。當然，還有那些唯恐天下不亂的媒體記者，一旦獲得瞭消息(尤其是提前獲得)，一定會以為自己又找到瞭負面猛料，從而興奮不已地向主編匯報選題。這些情況，不僅會讓衰退品牌的衰退速度超乎預料，而且也會使其他品牌和整個企業都受到牽連。應對的方法當然也很簡單，在實施抽血策略時，盡量不要讓基層員工、媒體與對手知道。其中最重要也是最難的，就是對員工保密。但抽血戰略至少無法對某一部分人進行保密，這就是負責實施抽血的團隊。但更困難的是，如何為抽血策略找到和確定管理人員，並有效激發其工作的積極性?在客觀上，無論在美國還是中國或者其他任何國傢，大多數經理都不具備成功實施抽血策略的理念、背景和技巧，而且在這個世界上任何角落上，你都找不到向經理們培訓抽血策略的系統性理論、講師乃至企業咨詢師。其次，很難為抽血品牌的團隊建立一個合理而有效的績效評估體系。因為市場預期、競爭對手動向、成本預測等方面的信息，不僅都有可能是錯誤的，而且還往往處於不斷變化之中。例如，隨著全社會消費能力的提高，一些低端食品曾被認為是衰老商品，但燕麥片卻由於在健康方面具有強烈的聯想，銷量反而重新出現瞭增長。一般而言，強勢品牌的運營基本是進攻態勢和思維，而衰退品牌的運營則幾乎完全是防禦性的。在戰場上，進攻部署確定後，進攻方由於掌握主動權，因此己方和對方防守兵力的變量基本是清楚的，而負責防禦的部隊，卻很難確定對方會發動多少次進攻，投入多少人，從什麼角度進攻，因此考評防禦戰的戰績比考評進攻方要難得多。這是導致大多數指揮官都不願意擔負防禦任務，更熱衷於率領部隊去攻城略地的重要原因。因此，管理和組建抽血品牌團隊的另一個困難，就來自於主觀熱情的不足。道理也很簡單，至少在未來8年內，中國女排拿銅牌比10年前拿金牌還難，現任的女排教練的主要任務顯然是防守——遏制下滑趨勢。但有幾個納稅人能接受女排的銅牌獎金比過去的金牌還高?該放棄時須放棄正如前面所說，實施抽血策略，需要滿足幾個基本的必要和充分條件，同時也將面對保密和團隊組建、管理的困難與危險。這反過來也意味著，如果不具備抽血的充要條件或者困難於危險過大，則抽血策略便不再適用，斷腕式的放棄或清算就成瞭最後的選擇。正所謂“破船還有四斤釘”，如果船體過於老化且水勢確實過於險惡，船主仍然抱有幻想繼續壓榨這條船作為運輸工具的剩餘價值的想法，那麼一旦破產成瞭沉船，不僅釘子的殘值徹底沒瞭，還得搭上更多的貨物損失。不符合抽血策略的條件有： 第一，衰退速度很快，而且呈加速趨勢，企業連零星的長久需求都找不到。這要求必須精準地將突然衰退與慢速、平穩衰退區別開來。例如，化學膠片的下滑確實是迅速而無情的，但在高端用戶那裡卻保留瞭一小部分極其頑固而下降緩慢的需求;機械表本來不僅是日薄西山，甚至都落山瞭，但作為高端定位的瑞士表，卻由於中國大叔大媽的到來而再度井噴。第二，品牌缺乏忠誠度，產品缺乏特色，競爭對手意志堅決，這些都導致預期的價格壓力極大。在這種情況下采用抽血策略，必然無利可圖。第三，品牌定位很弱，企業開始虧錢，而競爭對手已取得瞭不可逆轉的優勢。這裡尤其是要分析競爭對手是否占有巨大的市場份額並擁有獨特的持續性競爭優勢?是否存在很多不願意退市或不願意優雅緊縮的競爭對手?隻要有一個問題的答案是肯定的，其他品牌的前景就不容樂觀。第四，該品牌在企業文化和企業戰略框架內已變得無足輕重甚至沒有必要。第五，與該品牌相關的資產處理或與供應商簽訂的長期合同等退市障礙均能被克服。另外，我們還要從顧客的角度來看待問題。要想在衰退的行業中盈利，關鍵的問題就是要穩定價格。顧客對價格是否較為敏感?產品差異性和品牌忠誠度是否較高?顧客轉換品牌是否需要成本?當然，果斷退市，在企業內部同樣存在管理上的難度：中層和底層員工的自尊心往往會阻礙退市決策，而高層的職業經理人更是經常視自己為問題解決者而非逃避者，以為甘心承認不能扭轉局勢是不值得的;如果這個品牌已經創立多年，甚至是公司得以發展壯大的原始品牌，則高管和其他所有人對品牌還會有一種情感上的牽絆。 說到底，品牌取舍，不僅是得與失的權衡，更是情與利的糾結。如果說強勢品牌的運營理念是戰勝對手，則處理衰退品牌的關鍵則在於戰勝自我。戴維·A·阿克(David A Aaker)：斯坦福大學博士，現為加州大學伯克利分校營銷戰略教授，世界著名的品牌戰略研究權威。因對市場戰略領域的貢獻於2000年獲得查·瑪哈簡獎和對市場營銷學理論和實踐的推動於2004年授予的麻省理工大學巴克·韋弗獎。著有《戰略市場管理》、《管理品牌資產》、《創建強勢品牌》、《品牌領導力》等。

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